Autora: Aura S. Guevara
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La motivación se puede definir de múltiples maneras. Se puede abordar desde distintas perspectivas. Su relación con otros fenómenos organizacionales no siempre es muy clara. El concepto de motivación es utilizado en diversos contextos y con distintos sentidos. Variados son los énfasis que se ponen a la hora de intentar definirla. La motivación es, además, un fenómeno altamente complejo, al cual puede uno acercarse desde diferentes perspectivas. En el estudio del comportamiento humano en el trabajo, hay pocos temas tan atractivos como el de la motivación. Siempre ha existido interés por conocer las razones por las cuales la gente actúa de una determinada forma. Las herramientas teóricas para lograr tal conocimiento distan de ser consensuales. El término motivación ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse entre algunas alternativas que hacen énfasis en uno o en otro aspecto del fenómeno.
La motivación ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o disposición de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como proceso que conduce a la satisfacción de necesidades. Con el tiempo han terminado por imponerse estas dos últimas concepciones: la posición de quienes definen la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visión de quienes la conciben como un proceso o serie de procesos. En el seno de estas dos tendencias se presentan múltiples definiciones, algunas muy sencillas y generales, otras más completas y precisas. Tratemos de encontrar un concepto que sea comprensible y útil.
Algunos autores conciben la motivación, como una fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre (2000), por ejemplo, señala que la motivación es la “fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada” (p.35). Gibson, Ivancevich y Donelly (2001), dentro de la misma perspectiva, la definen como “fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta” (p.145). En esta última definición quedan incorporados explícitamente el aspecto externo de la motivación y dos importantes elementos de la conducta que ella genera: la iniciación y la direccionalidad. Por su parte, Hellriegel y Slocum (2004), introducen en su definición la finalidad de la conducta, cuando conciben la motivación como “fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma específica, encaminada hacia una meta” (p.117).
Otros autores prefieren definir la motivación como un proceso. Parece más útil definirla de esa forma. La motivación no es un fenómeno directamente observable. Se infiere a partir de conductas específicas. Por lo tanto, su definición debe sugerir una sucesión de eventos que van desde la necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria de esa necesidad.
Así, Reeve (2003) define de manera sencilla la motivación como un conjunto de “procesos que proporcionan energía y dirección a la conducta” (p.5). Robbins (2004), con un poco más de precisión, la concibe como una serie de “procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”. (p.155). Kinicki y Kreitner (2003), introducen la voluntariedad de la motivación cuando la conceptualizan como “procesos psicológicos que producen el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos” (p.142). Partiendo de estas últimas consideraciones, se intente elaborar una definición de motivación en el trabajo que sea generalizadora y comprehensiva, y que además incorpore no sólo la satisfacción de necesidades personales, sino también el logro de metas organizacionales.
Ahora bien, para distinguir los elementos fundamentales que se han planteado, se puede decir que:
- La motivación solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera.
- Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece más lógico definir la motivación como un proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad hasta la satisfacción de la misma.
- La motivación tiene componentes internos (necesidades propias del organismo humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo está inmerso)
- La motivación tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la mantiene.
- Toda conducta está dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto de necesidades que le dio origen.
- En el mundo laboral, esa conducta, además de buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales.
Por lo tanto, se puede definir la motivación en el trabajo como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus necesidades, mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la organización.
De lo expuesto, se deduce que la motivación tiene tres dimensiones, de acuerdo a lo antes plantado por Robbins, Muchinsky y Gibson, esas tres dimensiones son: intensidad (o fuerza), dirección (u orientación) y persistencia (o perseverancia). Luego, se entiende que, la intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realización de una tarea. La dirección es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una meta específica. Implica la elección de las actividades en las cuales el individuo centrará su esfuerzo para alcanzar dicha meta. La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La persistencia hace que el individuo supere los obstáculos que encuentre en su marcha hacia el logro de la meta.
La motivación, como antes se señaló, no es directamente observable. Sólo es inferible, a través de la conducta que aquella inicia, orienta y sostiene. Además el juego entre motivación y conducta es bastante complejo.
Al respecto, Blum y Naylor (1999), presentan una interesante síntesis sobre los hechos que hacen complejos tanto el fenómeno de la motivación como cualquier intento de estudiarla. Que se puede resumir así:
1. En una situación cualquiera, rara vez un individuo se comporta de una determinada forma como resultado de un solo motivo. Varios motivos, por lo general, operan simultáneamente para producir una determinada conducta.
2. A menudo los individuos ignoran la razón verdadera de su comportamiento. Las personas suelen hacer cosas sin estar conscientes de la motivación básica de su conducta.
3. La motivación que produce una conducta puede originarse desde el interior del individuo o por factores que actúan desde fuera de su persona. Estos factores internos y externos mantienen permanente interacción.
4. En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo motivo. Un individuo encuentra en el entorno distintas opciones para satisfacer una misma necesidad.
5. Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta. Un mismo tipo de comportamiento puede conducir a lograr incentivos que satisfacen diferentes motivos.
6. Los motivos varían, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo y otro. Las características individuales y la situación hacen que los incentivos que motivan a una persona pueden no motivar a otra. O pueden generar en dos individuos distintos niveles de intensidad.
7. Los impulsos o motivos varían en un mismo individuo en diferentes ocasiones. Lo que hoy impulsa a alguien a ejecutar una determinada conducta, puede que en el futuro no lo motive.
Antes se definía la motivación como un proceso, es decir, como una secuencia interconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con la satisfacción de la misma.
Diferentes autores han propuesto diversa formas de ver el ciclo de la motivación. Chiavenato (2000), Kast y Rosenzweig (1996), Hellriegel y Slocum (ob. cit.), Davis y Newstrom (2003) y Gibson (ob.cit.), presentan sendas propuestas para ilustrar el proceso motivacional. En un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos básicos de estos autores, se propone un modelo de siete etapas:
1. Conciencia de la necesidad
2. Transformación de la necesidad en un deseo específico
3. Identificación del incentivo que satisface el deseo
4. Selección del curso de acción que conduce al incentivo
5. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo
6. Consecución del incentivo deseado
7. Satisfacción de la necesidad
La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicológica, aún cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivación. Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra sociedad. Así, la necesidad se convierte en un deseo específico.
Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producirá conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría. Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustración.
Debe señalarse, que hay necesidades que producen ciclos más largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida de eventos, y reaparecen unas cuantas horas después de haber sido satisfecha. La necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera profesional, verbigracia) implica un proceso más largo: su satisfacción supone una inversión prolongada de tiempo y esfuerzo. Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivación.
MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA Y MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
La motivación puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos. De allí deriva la existencia de dos clases de motivación: la extrínseca y la intrínseca.
La motivación extrínseca es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecución de una recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa económica, social o psicológica (una bonificación, la aprobación de sus compañeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por parte de su jefe).
La motivación intrínseca es originada por la gratificación derivada de la propia ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio y fin. La realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria.
Es así, como Reeve (ob. cit.) resume así la diferencia:”Con la conducta motivada intrínsecamente la motivación emana de las necesidades internas y la satisfacción espontánea que la actividad proporciona; con la conducta motivada extrínsecamente la motivación surge de incentivos y consecuencias que se hacen contingentes al comportamiento observado”
La motivación extrínseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla según sus propios estándares. Y, además, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garantía de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovió dicho comportamiento.
La motivación intrínseca, por el contrario, prescinde de toda externalidad. Se basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías emergentes sobre motivación destacan la importancia y la potencialidad de la motivación intrínseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas.
LA COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIÓN
Dentro de este mundo competitivo y globalizado, una de las características más significativas que se observa es que las empresas se empeñan en ser cada vez mejores. Para ello, recurren a todos los medios disponibles para cumplir con sus metas. Es por esto que la óptima administración del Factor humano tiene una singular importancia. Para muchos una empresa puede catalogarse como buena o mala, dependiendo de la calidad de su Recurso humano. Así que, con el objeto de aprovechar al máximo éste potencial, las empresas desarrollan complejos procesos. Entre otros, la motivación del personal se constituye en uno de los factores de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el buen desempeño del trabajador.
Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicológicos y las experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.
Toma apenas un instante darse cuenta de que, en cualquier momento, las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones contradictorias. A una persona puede motivarla el deseo de obtener bienes y servicios materiales, deseos que sin embargo pueden ser com¬plejos y contradictorios. Al mismo tiempo, un indi¬viduo puede desear autoestima, estatus, una sensación de realización o relajamiento.
Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones. Ahora bien, conocer los móviles de la motivación resulta tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si se analiza los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, se puede encontrar que existen muchos factores, desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización.
Para acercarse a la comprensión de la motivación, se debe tener en consideración el aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de éste. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues, las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo.
Es así, como la motivación se convierte en una de las tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo de las más complejas: Simple porque las personas se sienten básicamente motivadas a comportarse de forma tal que les represente recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que la persona desea y colocarlo como una posible recompensa.
Sin embargo, es allí donde la motivación se hace compleja: Una persona puede considerar determinada recompensa como importante, pero para otra podría ser sencillamente Inútil. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivación como un hecho de la vida laboral y analizar qué es lo que se sabe con respecto a la motivación de los empleados. Cuando los ejecutivos de una empresa consideran necesario motivar a su personal para el logro de determinados objetivos, muchas veces suelen contratar especialistas o consultores externos, quienes generalmente son excelentes oradores y hacen uso de determinadas técnicas orientadas principalmente a incidir en el aspecto emocional de la persona. Para esto recurren a desarrollar temas como: Liderazgo, vencer el miedo, Calidad, trabajo en equipo, y muchos otros que están relacionados con el buen desempeño de la compañía. Estas actividades conducen a que las personas tomen conciencia de muchos de los problemas que se puedan presentar y, tengan la capacidad de superarlos, con consistencia y permanencia en el tiempo. Así, el efecto deseado como contribución a los objetivos de la empresa se concreta.
Incluso, las diferentes técnicas sobre motivación no siempre serán enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los países. Dependerán de la cultura, costumbres, valores, situaciones sociales, económicas y otros, que condicionarán el modo de pensar y actuar de cada individuo. Independiente a esto, no hay duda que el desempeño es la base de la administración. Los gerentes logran que las personas hagan cosas. Y si las personas están motivadas, su excelente gestión permitirá la consecución de todas las metas.
Para acercarse a la comprensión de la motivación, se debe tener en consideración el aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de éste. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues, las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo.
LA TRANSCOMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Transcompleja es una expresión que se viene usando para integrar los planteamientos del paradigma de la complejidad y de su método de estudio, la transdiciplinariedad, de acuerdo a Morín (1996). El término fue propuesto por quien escribe para referirse a una nueva ciencia: la ciencia transcompleja en el marco de sus estudios posdoctorales (Villegas 2004).
Posteriormente fue asumido por un grupo de docentes e investigadores de la Universidad Bicentenaria de Aragua como Investigación Transcompleja (Villegas y otros 2005). De ahí que considerando la complejidad de la gerencia pareció pertinente pensarla desde la transcomplejidad.
En este sentido, Andrade (2008), señala que las organizaciones pueden ser transcomplejas, tanto en su esquema organizativo, estrategias, planes y métodos, como en los miembros y capacidades de estos. De allí, que el liderazgo se presenta como una facultad para llevar la organización hacia el éxito a través de la toma de decisiones pertinentes y eficaces para cada situación que se pueda presentar, transformando los conflictos en nuevas oportunidades.
Por lo tanto, los nuevos líderes dentro de una organización deben mostrar directrices organizacionales y gerenciales innovadoras, más específicamente, estrategias para adaptarse a las situaciones de cambio, y una visión que, compartida con todos los actores, conduzca a que éstos actúen por iniciativa propia, favoreciendo las transformaciones necesarias que requiere la organización.
Es así como Senge (1995), expresa, que una manera de transformar las organizaciones, a fin de introducirlas con éxito en el mercado competitivo, es convirtiéndolas en organizaciones inteligentes, donde la gente expanda continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, y donde la gente aprenda a aprender en conjunto.
Por su parte, Gil (2005), define a la organización transcompleja como el conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige por usos, normas, políticas y costumbres propias y tienen un objetivo especifico. Dicha situación conlleva una toma de conciencia de la comunidad de destino, propia de la “era planetaria” en la que todos los humanos están confrontados con los mismos problemas (p. 279). Por lo tanto, el rol social de una organización transcompleja es fundamental, al igual que la planificación estratégica (normas y políticas), las cuales juegan un papel preponderante en el plano organizacional.
De lo anteriormente expuesto, se desprende que el aprendizaje no sólo es una manera de incrementar las competencias y la capacidad de acción, sino que además es una acción en sí misma que requiere de competencias propias.
Hasta ahora, el énfasis estaba puesto en las acciones que se aprendían, pero escasamente en las acciones que aseguraban aprendizajes eficaces. La concepción de las organizaciones ha ido cambiando debido, entre otras cosas, a la necesidad de ser más competitivas en el mercado laboral, lo cual implica una transformación tanto en su estructura organizativa, como en la aptitud y actitud del personal que en ellas labora.
TECNOLOGÍAS, MÉTODOS Y PERSPECTIVAS
Guédez (2006), conceptualiza la empresa y sus componentes internos en los siguientes términos: una empresa es, ante todo, un conjunto de relaciones e intereses, o más explícitamente: es un sistema de relaciones interesadas o de intereses relacionados. Tener intereses y ejercer acciones para privilegiarlos no es algo ilícito, por el contrario, es lo normal. Lo malo es no ser transparentes con los intereses, es decir, disimularlos, simularlos, esconderlos, disfrazarlos, distorsionarlos, radicalizarlos o polarizarlos.
En este sentido, argumenta el autor, los intereses de las empresas deben ser armonizados y compartidos con sus grupos de interés dentro y fuera de la organización porque precisamente, la responsabilidad social empresarial tiene que ver con una relación transparente que permita redimensionar y fomentar una concepción más estable de la empresa.
De igual modo, la concepción de las organizaciones ha ido cambiando debido, entre otras cosas, a la necesidad de ser más competitivas en el mercado laboral, lo cual implica una transformación tanto en su estructura organizativa, como en la aptitud y actitud del personal que en ellas labora. El personal se compromete con los objetivos comunes, de manera que aporta con su trabajo diario para el logro de metas en común, lo cual agrega un valor a su organización, acorde a los cambios paradigmáticos complejos que exige la visión de la organización de la era global.
Una organización orientada a la innovación debe desarrollar capacidades para estimular el pensamiento disruptivo (actuar con conocimiento de las fuentes de la innovación, realizar vigilia tecnológica, enfocar transdisciplinariamente los problemas, auto-transformación y experimentación) , con referencia al replanteo de ideas que no se trabajaron, tecnologías disruptivas (tecnologías o innovaciones que conducen a la desaparición de productos), que trabajan en forma radicalmente diferente, métodos distintos a los establecidos, así como analizar éxitos bajo perspectivas diferentes a las tradicionales, que cuenten con las siguientes características:
•Innovación. Indagar y explorar nuevas fuentes de conocimiento.
•Vigilia tecnológica. No sólo estar pendiente de lo que sucede en el área, sino también fuera de ella.
•Óptima gestión de la información. La organización debe tener acceso a la información y gestionarla de forma adecuada.
•Auto-transformación. Aceptar organizacionalmente el cambio como un elemento. Permanente. Repensar su adecuación e idoneidad, la creación, fusión y eliminación de departamentos, direcciones, divisiones, como una actividad natural no traumática. Dichas acciones requieren de reflexión constante para evitar altos niveles de ansiedad, tanto en el plano individual como en el colectivo.
•Experimentación. Los caminos o rutas a seguir normalmente no son en línea recta, lo que nos indica que la contingencia es parte del proceso empírico y las vías para la resolución de los problemas son múltiples. La experimentación consume recursos y, muchas veces, arroja resultados favorables. Además, no es una actividad puntual; pudiera ser extensa en el tiempo en cuanto a proyectos se refiere.
•Proyección. Se refiere a la predicción del comportamiento en las metas y objetivos que se han fijado en la planificación estratégica.
•Transdisciplinariedad. Integrar equipos transdisciplinarios con alto nivel de comunicación interna para enfocar desde varias perspectivas los problemas.
•Disminución jerárquica. Contar con pocos niveles jerárquicos, con el fin de mejorar la fluidez de acciones y la horizontalidad entre los miembros de la organización.
•Visión de logro. Desarrollar una visión compartida y una clara orientación enfocada hacia el logro.
•Financiamiento: La organización entonces, debe contar con una fuente de financiamiento suficiente para todas las etapas de ejecución.
Morín (2005), plantea la presencia de la complejidad incluso en la vida cotidiana. El autor señala que cada persona puede jugar varios roles sociales, y poseer varias personalidades según sus circunstancias individuales, además de trazarse metas que lo acompañarán a lo largo de su vida. Morín añade que al momento de un individuo aceptar el paradigma de la complejidad, se está admitiendo la presencia permanente de la contradicción, de la controversia.
Lo complejo lleva consigo la incertidumbre, la inestabilidad, la incapacidad de lograr la certeza. La compresión de la complejidad requiere de un cambio profundo de la forma de concebir la realidad. En otras palabras, pensar la sociedad como un todo organizado y organizador, que retro-actúa para formar a los individuos a través del lenguaje y la educación. Por consiguiente, toda organización transcompleja debe poseer amplitud, permeabilidad a los cambios, y la coexistencia de fuerzas que se complementen y a la vez que antagonicen.
En esta línea discursiva, se tiene que una organización es producto de la manera como la gente piensa y actúa. Cambiar una organización significa darles oportunidad a las personas para que puedan revisar y reflexionar sobre su manera de actuar y pensar, ya que ninguna persona por sí sola puede cambiar sus actitudes. Cuando a las personas se les da la oportunidad de participar en esta dinámica, llegan a desarrollar una capacidad perdurable para el cambio. Preparar el cambio equivale a crecer, y crecer equivale a estar satisfecho.
Crecer no está asociado necesariamente a poseer títulos académicos, posiciones empresariales, rangos jerárquicos o un status socioeconómico determinado. Crecer está más bien relacionado con las metas opcionales y posibles dentro de los procesos de crecimiento que conforman un sistema dinámico.
Pero, lo que define realmente si una persona está funcionando dentro de ese sistema dinámico que se llama “crecimiento”, son sus competencias personales y el uso que hace de las mismas. Si las usa para ver el mundo desde nuevos enfoques permanentemente, aumenta al mismo tiempo su repertorio de competencias. Así, puede reafirmarse, que el desempeño y el cambio son las máximas prioridades de toda organización. Para lograrlo debe elevarse el nivel de desempeño, desafiar el orden establecido, proporcionar las herramientas y estimular las iniciativas y la innovación constantes. Para ello, se debe asegurar de que quienes se desempeñen mejor estén más satisfechos.
LA ASERTIVIDAD ASPECTO RELEVANTE DE LA MOTIVACIÓN
Esto se puede evidenciar mediante el siguiente ejemplo: que una persona que no esté necesariamente en el tope de jerarquía para ejercer el liderazgo, pueda contar con estrategias y habilidades para responder a las situaciones que se le presentan en el día a día. Sin embargo, esta persona puede lograr inspirar una visión compartida, dándole vida a las esperanzas y sueños de su grupo. Se puede ver, entonces, cómo los líderes no pueden encender la llama de la motivación si no consiguen trasmitir pasión y entusiasmo a los demás miembros de la organización. Un líder asertivo tiene un amplio rango de estilos y conductas disponibles y, por consiguiente, está bien capacitado para integrarse totalmente a cualquier equipo y liderarlo de manera efectiva.
Otro aspecto importante de la asertividad es el respeto, expresado en varias direcciones. Hace referencia tanto al respeto ejercido hacia sí mismo como hacia los demás. Es por ello, que la asertividad es una competencia importante en el desarrollo de los líderes, puesto que les ayuda a comunicarse mostrando ampliamente su potencial humano. Hacerse un líder asertivo es un proceso de aprendizaje que puede ser largo pero no imposible. Una persona es lo que piensa, sus pensamientos producen sus emociones. De la manera que piensa, así siente y así reacciona.
Es así como, el Gerente-Líder juega un papel muy importante dentro de las organizaciones, como persona que ha de mostrar un cambio a seguir, unas estrategias para adaptarse a las situaciones de cambio, una visión que sea compartida claramente con los actores, conduce a que éstos actúen voluntariamente, propiciando así las transformaciones necesarias que la empresa requiere para mantener su vigencia en el mercado, de manera responsable y sostenible en el contexto sociocultural donde se encuentre.
Los integrantes de una organización deben producir desarrollo social que garantice el crecimiento personal, generando beneficios que se traducirían en mejores condiciones para todos los miembros de la organización, para así contribuir al aprendizaje organizacional. Los seres humanos se han interesado por el liderazgo desde siempre. En las sociedades tradicionales el estatus debido a las ocupaciones, la posesión de la tierra, o el grupo étnico, diferenciaban a las personas. De allí que el liderazgo era ejercido por los. También es cierto que muchos de ellos lideraban con más intensidad que otros. Más adelante se dio un cambio paradigmático en cuanto al origen de los líderes o de aquellos que ejercían el poder, puesto que la mayoría pertenecían a estratos bajos y llegaban a alcanzar el dominio o poder.
MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIONES TRANSCOMPLEJAS
La motivación del recurso humano en las organizaciones actuales es un asunto fundamental para el desarrollo de las mismas, ya que esta motivación se traduce en desarrollo tanto individual como colectivo, dando como resultado un cumplimiento de los objetivos trazados, lo cual a su vez se convertirá en motivación para los integrantes de los grupos de trabajo.
El liderazgo bien entendido no debe confundirse con la dominación y el ejercicio del poder; los verdaderos líderes respetan la integridad de los demás, un verdadero líder debe saber despertar el entusiasmo de sus colaboradores. Las personas que conforman un grupo de trabajo deben identificarse con ideal común para poder sentirse a gusto y lograr los objetivos proyectados, además debe haber una perfecta interacción entre los factores equipo-tarea-individuo para poder atender las necesidades correspondientes a cada problema.
Es conocido que el desarrollo de la gente es estratégicamente importante para las organizaciones, observando esta necesidad, se han dado a la tarea de motivar sus trabajadores a través de planes que apuntan al mejoramiento de sus condiciones de vida, tanto a nivel laboral como a nivel personal, haciendo que las relaciones interpersonales con compañeros de trabajo mejoren o fijando metas alcanzables que saquen lo mejor de cada uno en búsqueda de una mayor productividad que beneficie a toda la organización. Lo que se debe buscar en si es que los empleados se encuentren a gusto y suplan sus necesidades, tanto individuales como grupales, desde las más básicas hasta las más desarrolladas.
Para algunos investigadores, el liderazgo es simplemente un rol que emerge en cualquier interacción social. Es un proceso de mutua interacción entre los miembros de un grupo. Está definido por un conjunto de expectativas (o normas) compartidas por el grupo. Generalmente, el grupo espera de un determinado miembro comportamientos de líder, tales como el establecimiento de metas, la selección de estrategias, la elección de personas para tareas específicas, la evaluación de resultados y el reconocimiento de los aportes de los integrantes. La concepción del líder como hacedor y mantenedor de estructuras indica a un individuo pensando en un futuro y con el deseo de convertir ese pensamiento en realidad. Son esas estructuras (expectativas, esperanzas, visión y misión, símbolos, colores, entre otros) las que mantienen vivas la amalgama social para los miembros de cualquier organización. Por tener relación específica con las
Organizaciones transcomplejas, se analizan las características de algunos liderazgos, tales como el liderazgo motivacional y el liderazgo transformacional.
Romero (1999), define el liderazgo motivacional como “la influencia que unas personas ejercen sobre otras basadas en características personales estimuladoras del crecimiento de los demás” (p. 17). Una fuerte motivación al logro está relacionada con el poder positivo y la afiliación promotora de crecimiento. Son esas motivaciones las que un líder debe fomentar con sus pares. Para lograr esto, el líder tiene que ser una persona crecida o en proceso de crecimiento.
En los líderes organizacionales, la focalización de metas y resultados es una especie de “obsesión”. Las organizaciones actúan en medios cambiantes e innovadores en los cuales se garantiza el éxito. La motivación del poder interior es expresada en términos del manejo eficiente de su comportamiento emocional (autocontrol) y de su desenvolvimiento en el manejo de situaciones adversas (fortaleza). El poder exterior se describe como la capacidad de hacer respetar sus ideas y su persona. La autoestima que tenga como persona, cuidando su cuerpo como parte integral de su ser y nutriendo su espíritu con reflexiones propias y ajenas sobre la vulnerabilidad de la vida y la complejidad del individuo y la sociedad, son elementos que ayudan a fomentar la esencia del liderazgo.
En su obra Crecimiento psicológico y motivaciones sociales Romero (1999), plantea que un líder motivacional “debe poseer muchos rostros adorables” No uno sólo, como el rostro inmodificable del autoritario, sino muchos: tantos como sean necesarios para llegar hasta las personas con aquel mensaje que represente para ellas crecimiento y felicidad.
Rostros para rescatar de la depresión a la persona apabullada por alguna circunstancia adversa o para llevar a la meditación a quien con una espontaneidad temeraria cause dolor y aflicción a personas débiles. Rostros para tensar las cuerdas de esfuerzo, pero también para incitar la calma y el reposo por el recogimiento profundo. Rostros que estimulen la participación abierta, pero que igualmente conduzcan al goce de la soledad y la separación. Rostros que sin palabras expliquen la experiencia pasada y permitan dibujar el futuro provisor. Rostros, en fin, que reflejen la complejidad interior del ser humano y estimulen la construcción de todas las alternativas que lleven a la libertad de ser lo que desea ser. Por su parte, el líder transformador es una extensión natural del liderazgo motivacional.
Es así como, el crecimiento personal es importante, pero para que sea compartido integralmente se requiere del apoyo de la organización. Apoyar los cambios de los empleados significa que la organización, por ejemplo, refuerce las conductas de autodeterminación, toma de riesgos y búsqueda de la excelencia, entre otros.
Desde esta perspectiva, el liderazgo transformador posee un doble alcance dimensional: ejerce tanto cambios positivos en las personas como cambios en la organización referida a la nueva visión, nueva estructura y nuevas formas de desempeño. De esta forma, se observan los desafíos que las organizaciones enfrentan en su día a día:
•Exigencias externas: mayor productividad, mayor competitividad y actualización tecnológica.
La respuesta inevitable de las empresas ha consistido en disminuir sus costos operacionales, es decir, la reingeniería de los procesos. Para ello, identifican su producto principal, logran una organización más productiva y llevan así, al público, mejores ofertas de productos y servicios.
•Debido a las exigencias externas, la organización responde con una disminución de costos, lo que origina un impacto en el mercado competidor.
•Nuevas exigencias internas para lograr un trabajador proactivo, productivo, que participe en todos los procesos y se centre en los resultados y cuyos equipos organicen sus funciones de manera integral y armónica.
En este sentido, Morales (2000), considera que en las organizaciones transcomplejas, tanto empleados como gerentes necesitan tener competencias personales, técnicas y gerenciales. Esto es así porque todos comparten gran parte de los roles y responsabilidades. Ya los límites de funciones y tareas dejan de estar demarcados como antes y cada cual tiene el compromiso de hacerse competente en todos los aspectos necesarios para el éxito de la organización. (p. 2). Esa nueva organización tiene que ser conceptualizada como un sistema total, el trabajo como un proceso conocido y manejado por todos los trabajadores como seres capacitados para actuar en cualquier parte del proceso.
El cambio exige mayor velocidad de respuesta y organizaciones flexibles. La tendencia a agrupar empleados según sus competencias, ha hecho que se creen equipos de calidad, tareas específicas, proyectos sociales, gerenciales y multifuncionales. Define entonces, a un equipo como un grupo de personas interdependientes con destrezas complementarias, que tienen un compromiso y unas metas de desempeño comunes; mutuamente responsables por su éxito; y que se preocupan por obtener resultados de calidad sin que la amistad sea una condición sine qua non.
Que en ese sentido, el equipo auto-dirigido genera confianza en la capacidad de cada integrante para asumir todas las metas. Genera, al mismo tiempo, un alto compromiso y expectativas casi ilimitados. Puede satisfacer necesidades sociales en la medida que los miembros se conocen, se entienden y se integran. De esta manera, el trabajo se hace humano, estableciendo redes genuinas de ayuda. Un grupo de personas que comparten tareas y un lugar en la organización no es un equipo si entre ellos no existe interacción verbal eficiente y con una dirección determinada.
La comunicación tiene que ser abierta y sincera, es decir, ninguno de sus miembros debe tener agendas ocultas; además, deben utilizar expresiones adecuadas que estimulen la conversación y el aporte de todos en el equipo. Por ello es tan importante la tarea de escuchar (y no sólo de oír), los mensajes deben ser verificados, y el lenguaje no puede ser ambiguo ni levantar barreras entre los interlocutores.En las organizaciones se elimina la comunicación vertical. La comunicación fluye en cualquier dirección, conformando una red en la cual todos los individuos participan por igual. Todos son considerados personas capaces de crear, modificar, integrar y orientar al equipo hacia sus metas.
Después de todo expuesto, se puede concluir que la motivación desde el marco de la organización transcompleja, está enfocada a profundizar y complementar aspectos sociales que han estado presentes desde sus inicios, tomando en cuenta que en algunas empresas este rasgo social no era vital, pero que hoy en día en toda organización es fundamental considerar al ser humano en su totalidad. Por lo que se requiere de un liderazgo motivacional, transformador, de visión compartida, y de competencias para lograr una organización perdurable, tanto en el tiempo como en sus acciones.
“...la conciencia de la complejidad nos hace comprender que no podremos escapar jamás a la incertidumbre y que jamás podremos tener un saber total: la totalidad es la no verdad....”
Edgar Morín
Referencias
-Andrade, J.(2008).Ciencias Gerenciales. Transcomplejidad-modernidad y gerencia. Revista Visión Gerencial.San Juan de Los morros. Venezuela
-Barroso, M. (2001).Meditaciones Gerenciales. Editorial Galac. Caracas. Venezuela
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La motivación se puede definir de múltiples maneras. Se puede abordar desde distintas perspectivas. Su relación con otros fenómenos organizacionales no siempre es muy clara. El concepto de motivación es utilizado en diversos contextos y con distintos sentidos. Variados son los énfasis que se ponen a la hora de intentar definirla. La motivación es, además, un fenómeno altamente complejo, al cual puede uno acercarse desde diferentes perspectivas. En el estudio del comportamiento humano en el trabajo, hay pocos temas tan atractivos como el de la motivación. Siempre ha existido interés por conocer las razones por las cuales la gente actúa de una determinada forma. Las herramientas teóricas para lograr tal conocimiento distan de ser consensuales. El término motivación ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse entre algunas alternativas que hacen énfasis en uno o en otro aspecto del fenómeno.
La motivación ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o disposición de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como proceso que conduce a la satisfacción de necesidades. Con el tiempo han terminado por imponerse estas dos últimas concepciones: la posición de quienes definen la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visión de quienes la conciben como un proceso o serie de procesos. En el seno de estas dos tendencias se presentan múltiples definiciones, algunas muy sencillas y generales, otras más completas y precisas. Tratemos de encontrar un concepto que sea comprensible y útil.
Algunos autores conciben la motivación, como una fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre (2000), por ejemplo, señala que la motivación es la “fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada” (p.35). Gibson, Ivancevich y Donelly (2001), dentro de la misma perspectiva, la definen como “fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta” (p.145). En esta última definición quedan incorporados explícitamente el aspecto externo de la motivación y dos importantes elementos de la conducta que ella genera: la iniciación y la direccionalidad. Por su parte, Hellriegel y Slocum (2004), introducen en su definición la finalidad de la conducta, cuando conciben la motivación como “fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma específica, encaminada hacia una meta” (p.117).
Otros autores prefieren definir la motivación como un proceso. Parece más útil definirla de esa forma. La motivación no es un fenómeno directamente observable. Se infiere a partir de conductas específicas. Por lo tanto, su definición debe sugerir una sucesión de eventos que van desde la necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria de esa necesidad.
Así, Reeve (2003) define de manera sencilla la motivación como un conjunto de “procesos que proporcionan energía y dirección a la conducta” (p.5). Robbins (2004), con un poco más de precisión, la concibe como una serie de “procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”. (p.155). Kinicki y Kreitner (2003), introducen la voluntariedad de la motivación cuando la conceptualizan como “procesos psicológicos que producen el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos” (p.142). Partiendo de estas últimas consideraciones, se intente elaborar una definición de motivación en el trabajo que sea generalizadora y comprehensiva, y que además incorpore no sólo la satisfacción de necesidades personales, sino también el logro de metas organizacionales.
Ahora bien, para distinguir los elementos fundamentales que se han planteado, se puede decir que:
- La motivación solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera.
- Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece más lógico definir la motivación como un proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad hasta la satisfacción de la misma.
- La motivación tiene componentes internos (necesidades propias del organismo humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo está inmerso)
- La motivación tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la mantiene.
- Toda conducta está dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto de necesidades que le dio origen.
- En el mundo laboral, esa conducta, además de buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales.
Por lo tanto, se puede definir la motivación en el trabajo como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus necesidades, mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la organización.
De lo expuesto, se deduce que la motivación tiene tres dimensiones, de acuerdo a lo antes plantado por Robbins, Muchinsky y Gibson, esas tres dimensiones son: intensidad (o fuerza), dirección (u orientación) y persistencia (o perseverancia). Luego, se entiende que, la intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realización de una tarea. La dirección es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una meta específica. Implica la elección de las actividades en las cuales el individuo centrará su esfuerzo para alcanzar dicha meta. La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La persistencia hace que el individuo supere los obstáculos que encuentre en su marcha hacia el logro de la meta.
La motivación, como antes se señaló, no es directamente observable. Sólo es inferible, a través de la conducta que aquella inicia, orienta y sostiene. Además el juego entre motivación y conducta es bastante complejo.
Al respecto, Blum y Naylor (1999), presentan una interesante síntesis sobre los hechos que hacen complejos tanto el fenómeno de la motivación como cualquier intento de estudiarla. Que se puede resumir así:
1. En una situación cualquiera, rara vez un individuo se comporta de una determinada forma como resultado de un solo motivo. Varios motivos, por lo general, operan simultáneamente para producir una determinada conducta.
2. A menudo los individuos ignoran la razón verdadera de su comportamiento. Las personas suelen hacer cosas sin estar conscientes de la motivación básica de su conducta.
3. La motivación que produce una conducta puede originarse desde el interior del individuo o por factores que actúan desde fuera de su persona. Estos factores internos y externos mantienen permanente interacción.
4. En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo motivo. Un individuo encuentra en el entorno distintas opciones para satisfacer una misma necesidad.
5. Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta. Un mismo tipo de comportamiento puede conducir a lograr incentivos que satisfacen diferentes motivos.
6. Los motivos varían, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo y otro. Las características individuales y la situación hacen que los incentivos que motivan a una persona pueden no motivar a otra. O pueden generar en dos individuos distintos niveles de intensidad.
7. Los impulsos o motivos varían en un mismo individuo en diferentes ocasiones. Lo que hoy impulsa a alguien a ejecutar una determinada conducta, puede que en el futuro no lo motive.
Antes se definía la motivación como un proceso, es decir, como una secuencia interconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con la satisfacción de la misma.
Diferentes autores han propuesto diversa formas de ver el ciclo de la motivación. Chiavenato (2000), Kast y Rosenzweig (1996), Hellriegel y Slocum (ob. cit.), Davis y Newstrom (2003) y Gibson (ob.cit.), presentan sendas propuestas para ilustrar el proceso motivacional. En un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos básicos de estos autores, se propone un modelo de siete etapas:
1. Conciencia de la necesidad
2. Transformación de la necesidad en un deseo específico
3. Identificación del incentivo que satisface el deseo
4. Selección del curso de acción que conduce al incentivo
5. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo
6. Consecución del incentivo deseado
7. Satisfacción de la necesidad
La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicológica, aún cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivación. Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra sociedad. Así, la necesidad se convierte en un deseo específico.
Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producirá conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría. Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustración.
Debe señalarse, que hay necesidades que producen ciclos más largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida de eventos, y reaparecen unas cuantas horas después de haber sido satisfecha. La necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera profesional, verbigracia) implica un proceso más largo: su satisfacción supone una inversión prolongada de tiempo y esfuerzo. Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivación.
MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA Y MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
La motivación puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos. De allí deriva la existencia de dos clases de motivación: la extrínseca y la intrínseca.
La motivación extrínseca es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecución de una recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa económica, social o psicológica (una bonificación, la aprobación de sus compañeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por parte de su jefe).
La motivación intrínseca es originada por la gratificación derivada de la propia ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio y fin. La realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria.
Es así, como Reeve (ob. cit.) resume así la diferencia:”Con la conducta motivada intrínsecamente la motivación emana de las necesidades internas y la satisfacción espontánea que la actividad proporciona; con la conducta motivada extrínsecamente la motivación surge de incentivos y consecuencias que se hacen contingentes al comportamiento observado”
La motivación extrínseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla según sus propios estándares. Y, además, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garantía de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovió dicho comportamiento.
La motivación intrínseca, por el contrario, prescinde de toda externalidad. Se basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías emergentes sobre motivación destacan la importancia y la potencialidad de la motivación intrínseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas.
LA COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIÓN
Dentro de este mundo competitivo y globalizado, una de las características más significativas que se observa es que las empresas se empeñan en ser cada vez mejores. Para ello, recurren a todos los medios disponibles para cumplir con sus metas. Es por esto que la óptima administración del Factor humano tiene una singular importancia. Para muchos una empresa puede catalogarse como buena o mala, dependiendo de la calidad de su Recurso humano. Así que, con el objeto de aprovechar al máximo éste potencial, las empresas desarrollan complejos procesos. Entre otros, la motivación del personal se constituye en uno de los factores de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el buen desempeño del trabajador.
Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicológicos y las experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.
Toma apenas un instante darse cuenta de que, en cualquier momento, las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones contradictorias. A una persona puede motivarla el deseo de obtener bienes y servicios materiales, deseos que sin embargo pueden ser com¬plejos y contradictorios. Al mismo tiempo, un indi¬viduo puede desear autoestima, estatus, una sensación de realización o relajamiento.
Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones. Ahora bien, conocer los móviles de la motivación resulta tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si se analiza los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, se puede encontrar que existen muchos factores, desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización.
Para acercarse a la comprensión de la motivación, se debe tener en consideración el aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de éste. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues, las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo.
Es así, como la motivación se convierte en una de las tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo de las más complejas: Simple porque las personas se sienten básicamente motivadas a comportarse de forma tal que les represente recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que la persona desea y colocarlo como una posible recompensa.
Sin embargo, es allí donde la motivación se hace compleja: Una persona puede considerar determinada recompensa como importante, pero para otra podría ser sencillamente Inútil. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivación como un hecho de la vida laboral y analizar qué es lo que se sabe con respecto a la motivación de los empleados. Cuando los ejecutivos de una empresa consideran necesario motivar a su personal para el logro de determinados objetivos, muchas veces suelen contratar especialistas o consultores externos, quienes generalmente son excelentes oradores y hacen uso de determinadas técnicas orientadas principalmente a incidir en el aspecto emocional de la persona. Para esto recurren a desarrollar temas como: Liderazgo, vencer el miedo, Calidad, trabajo en equipo, y muchos otros que están relacionados con el buen desempeño de la compañía. Estas actividades conducen a que las personas tomen conciencia de muchos de los problemas que se puedan presentar y, tengan la capacidad de superarlos, con consistencia y permanencia en el tiempo. Así, el efecto deseado como contribución a los objetivos de la empresa se concreta.
Incluso, las diferentes técnicas sobre motivación no siempre serán enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los países. Dependerán de la cultura, costumbres, valores, situaciones sociales, económicas y otros, que condicionarán el modo de pensar y actuar de cada individuo. Independiente a esto, no hay duda que el desempeño es la base de la administración. Los gerentes logran que las personas hagan cosas. Y si las personas están motivadas, su excelente gestión permitirá la consecución de todas las metas.
Para acercarse a la comprensión de la motivación, se debe tener en consideración el aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de éste. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues, las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo.
LA TRANSCOMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Transcompleja es una expresión que se viene usando para integrar los planteamientos del paradigma de la complejidad y de su método de estudio, la transdiciplinariedad, de acuerdo a Morín (1996). El término fue propuesto por quien escribe para referirse a una nueva ciencia: la ciencia transcompleja en el marco de sus estudios posdoctorales (Villegas 2004).
Posteriormente fue asumido por un grupo de docentes e investigadores de la Universidad Bicentenaria de Aragua como Investigación Transcompleja (Villegas y otros 2005). De ahí que considerando la complejidad de la gerencia pareció pertinente pensarla desde la transcomplejidad.
En este sentido, Andrade (2008), señala que las organizaciones pueden ser transcomplejas, tanto en su esquema organizativo, estrategias, planes y métodos, como en los miembros y capacidades de estos. De allí, que el liderazgo se presenta como una facultad para llevar la organización hacia el éxito a través de la toma de decisiones pertinentes y eficaces para cada situación que se pueda presentar, transformando los conflictos en nuevas oportunidades.
Por lo tanto, los nuevos líderes dentro de una organización deben mostrar directrices organizacionales y gerenciales innovadoras, más específicamente, estrategias para adaptarse a las situaciones de cambio, y una visión que, compartida con todos los actores, conduzca a que éstos actúen por iniciativa propia, favoreciendo las transformaciones necesarias que requiere la organización.
Es así como Senge (1995), expresa, que una manera de transformar las organizaciones, a fin de introducirlas con éxito en el mercado competitivo, es convirtiéndolas en organizaciones inteligentes, donde la gente expanda continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, y donde la gente aprenda a aprender en conjunto.
Por su parte, Gil (2005), define a la organización transcompleja como el conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige por usos, normas, políticas y costumbres propias y tienen un objetivo especifico. Dicha situación conlleva una toma de conciencia de la comunidad de destino, propia de la “era planetaria” en la que todos los humanos están confrontados con los mismos problemas (p. 279). Por lo tanto, el rol social de una organización transcompleja es fundamental, al igual que la planificación estratégica (normas y políticas), las cuales juegan un papel preponderante en el plano organizacional.
De lo anteriormente expuesto, se desprende que el aprendizaje no sólo es una manera de incrementar las competencias y la capacidad de acción, sino que además es una acción en sí misma que requiere de competencias propias.
Hasta ahora, el énfasis estaba puesto en las acciones que se aprendían, pero escasamente en las acciones que aseguraban aprendizajes eficaces. La concepción de las organizaciones ha ido cambiando debido, entre otras cosas, a la necesidad de ser más competitivas en el mercado laboral, lo cual implica una transformación tanto en su estructura organizativa, como en la aptitud y actitud del personal que en ellas labora.
TECNOLOGÍAS, MÉTODOS Y PERSPECTIVAS
Guédez (2006), conceptualiza la empresa y sus componentes internos en los siguientes términos: una empresa es, ante todo, un conjunto de relaciones e intereses, o más explícitamente: es un sistema de relaciones interesadas o de intereses relacionados. Tener intereses y ejercer acciones para privilegiarlos no es algo ilícito, por el contrario, es lo normal. Lo malo es no ser transparentes con los intereses, es decir, disimularlos, simularlos, esconderlos, disfrazarlos, distorsionarlos, radicalizarlos o polarizarlos.
En este sentido, argumenta el autor, los intereses de las empresas deben ser armonizados y compartidos con sus grupos de interés dentro y fuera de la organización porque precisamente, la responsabilidad social empresarial tiene que ver con una relación transparente que permita redimensionar y fomentar una concepción más estable de la empresa.
De igual modo, la concepción de las organizaciones ha ido cambiando debido, entre otras cosas, a la necesidad de ser más competitivas en el mercado laboral, lo cual implica una transformación tanto en su estructura organizativa, como en la aptitud y actitud del personal que en ellas labora. El personal se compromete con los objetivos comunes, de manera que aporta con su trabajo diario para el logro de metas en común, lo cual agrega un valor a su organización, acorde a los cambios paradigmáticos complejos que exige la visión de la organización de la era global.
Una organización orientada a la innovación debe desarrollar capacidades para estimular el pensamiento disruptivo (actuar con conocimiento de las fuentes de la innovación, realizar vigilia tecnológica, enfocar transdisciplinariamente los problemas, auto-transformación y experimentación) , con referencia al replanteo de ideas que no se trabajaron, tecnologías disruptivas (tecnologías o innovaciones que conducen a la desaparición de productos), que trabajan en forma radicalmente diferente, métodos distintos a los establecidos, así como analizar éxitos bajo perspectivas diferentes a las tradicionales, que cuenten con las siguientes características:
•Innovación. Indagar y explorar nuevas fuentes de conocimiento.
•Vigilia tecnológica. No sólo estar pendiente de lo que sucede en el área, sino también fuera de ella.
•Óptima gestión de la información. La organización debe tener acceso a la información y gestionarla de forma adecuada.
•Auto-transformación. Aceptar organizacionalmente el cambio como un elemento. Permanente. Repensar su adecuación e idoneidad, la creación, fusión y eliminación de departamentos, direcciones, divisiones, como una actividad natural no traumática. Dichas acciones requieren de reflexión constante para evitar altos niveles de ansiedad, tanto en el plano individual como en el colectivo.
•Experimentación. Los caminos o rutas a seguir normalmente no son en línea recta, lo que nos indica que la contingencia es parte del proceso empírico y las vías para la resolución de los problemas son múltiples. La experimentación consume recursos y, muchas veces, arroja resultados favorables. Además, no es una actividad puntual; pudiera ser extensa en el tiempo en cuanto a proyectos se refiere.
•Proyección. Se refiere a la predicción del comportamiento en las metas y objetivos que se han fijado en la planificación estratégica.
•Transdisciplinariedad. Integrar equipos transdisciplinarios con alto nivel de comunicación interna para enfocar desde varias perspectivas los problemas.
•Disminución jerárquica. Contar con pocos niveles jerárquicos, con el fin de mejorar la fluidez de acciones y la horizontalidad entre los miembros de la organización.
•Visión de logro. Desarrollar una visión compartida y una clara orientación enfocada hacia el logro.
•Financiamiento: La organización entonces, debe contar con una fuente de financiamiento suficiente para todas las etapas de ejecución.
Morín (2005), plantea la presencia de la complejidad incluso en la vida cotidiana. El autor señala que cada persona puede jugar varios roles sociales, y poseer varias personalidades según sus circunstancias individuales, además de trazarse metas que lo acompañarán a lo largo de su vida. Morín añade que al momento de un individuo aceptar el paradigma de la complejidad, se está admitiendo la presencia permanente de la contradicción, de la controversia.
Lo complejo lleva consigo la incertidumbre, la inestabilidad, la incapacidad de lograr la certeza. La compresión de la complejidad requiere de un cambio profundo de la forma de concebir la realidad. En otras palabras, pensar la sociedad como un todo organizado y organizador, que retro-actúa para formar a los individuos a través del lenguaje y la educación. Por consiguiente, toda organización transcompleja debe poseer amplitud, permeabilidad a los cambios, y la coexistencia de fuerzas que se complementen y a la vez que antagonicen.
En esta línea discursiva, se tiene que una organización es producto de la manera como la gente piensa y actúa. Cambiar una organización significa darles oportunidad a las personas para que puedan revisar y reflexionar sobre su manera de actuar y pensar, ya que ninguna persona por sí sola puede cambiar sus actitudes. Cuando a las personas se les da la oportunidad de participar en esta dinámica, llegan a desarrollar una capacidad perdurable para el cambio. Preparar el cambio equivale a crecer, y crecer equivale a estar satisfecho.
Crecer no está asociado necesariamente a poseer títulos académicos, posiciones empresariales, rangos jerárquicos o un status socioeconómico determinado. Crecer está más bien relacionado con las metas opcionales y posibles dentro de los procesos de crecimiento que conforman un sistema dinámico.
Pero, lo que define realmente si una persona está funcionando dentro de ese sistema dinámico que se llama “crecimiento”, son sus competencias personales y el uso que hace de las mismas. Si las usa para ver el mundo desde nuevos enfoques permanentemente, aumenta al mismo tiempo su repertorio de competencias. Así, puede reafirmarse, que el desempeño y el cambio son las máximas prioridades de toda organización. Para lograrlo debe elevarse el nivel de desempeño, desafiar el orden establecido, proporcionar las herramientas y estimular las iniciativas y la innovación constantes. Para ello, se debe asegurar de que quienes se desempeñen mejor estén más satisfechos.
LA ASERTIVIDAD ASPECTO RELEVANTE DE LA MOTIVACIÓN
Esto se puede evidenciar mediante el siguiente ejemplo: que una persona que no esté necesariamente en el tope de jerarquía para ejercer el liderazgo, pueda contar con estrategias y habilidades para responder a las situaciones que se le presentan en el día a día. Sin embargo, esta persona puede lograr inspirar una visión compartida, dándole vida a las esperanzas y sueños de su grupo. Se puede ver, entonces, cómo los líderes no pueden encender la llama de la motivación si no consiguen trasmitir pasión y entusiasmo a los demás miembros de la organización. Un líder asertivo tiene un amplio rango de estilos y conductas disponibles y, por consiguiente, está bien capacitado para integrarse totalmente a cualquier equipo y liderarlo de manera efectiva.
Otro aspecto importante de la asertividad es el respeto, expresado en varias direcciones. Hace referencia tanto al respeto ejercido hacia sí mismo como hacia los demás. Es por ello, que la asertividad es una competencia importante en el desarrollo de los líderes, puesto que les ayuda a comunicarse mostrando ampliamente su potencial humano. Hacerse un líder asertivo es un proceso de aprendizaje que puede ser largo pero no imposible. Una persona es lo que piensa, sus pensamientos producen sus emociones. De la manera que piensa, así siente y así reacciona.
Es así como, el Gerente-Líder juega un papel muy importante dentro de las organizaciones, como persona que ha de mostrar un cambio a seguir, unas estrategias para adaptarse a las situaciones de cambio, una visión que sea compartida claramente con los actores, conduce a que éstos actúen voluntariamente, propiciando así las transformaciones necesarias que la empresa requiere para mantener su vigencia en el mercado, de manera responsable y sostenible en el contexto sociocultural donde se encuentre.
Los integrantes de una organización deben producir desarrollo social que garantice el crecimiento personal, generando beneficios que se traducirían en mejores condiciones para todos los miembros de la organización, para así contribuir al aprendizaje organizacional. Los seres humanos se han interesado por el liderazgo desde siempre. En las sociedades tradicionales el estatus debido a las ocupaciones, la posesión de la tierra, o el grupo étnico, diferenciaban a las personas. De allí que el liderazgo era ejercido por los. También es cierto que muchos de ellos lideraban con más intensidad que otros. Más adelante se dio un cambio paradigmático en cuanto al origen de los líderes o de aquellos que ejercían el poder, puesto que la mayoría pertenecían a estratos bajos y llegaban a alcanzar el dominio o poder.
MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIONES TRANSCOMPLEJAS
La motivación del recurso humano en las organizaciones actuales es un asunto fundamental para el desarrollo de las mismas, ya que esta motivación se traduce en desarrollo tanto individual como colectivo, dando como resultado un cumplimiento de los objetivos trazados, lo cual a su vez se convertirá en motivación para los integrantes de los grupos de trabajo.
El liderazgo bien entendido no debe confundirse con la dominación y el ejercicio del poder; los verdaderos líderes respetan la integridad de los demás, un verdadero líder debe saber despertar el entusiasmo de sus colaboradores. Las personas que conforman un grupo de trabajo deben identificarse con ideal común para poder sentirse a gusto y lograr los objetivos proyectados, además debe haber una perfecta interacción entre los factores equipo-tarea-individuo para poder atender las necesidades correspondientes a cada problema.
Es conocido que el desarrollo de la gente es estratégicamente importante para las organizaciones, observando esta necesidad, se han dado a la tarea de motivar sus trabajadores a través de planes que apuntan al mejoramiento de sus condiciones de vida, tanto a nivel laboral como a nivel personal, haciendo que las relaciones interpersonales con compañeros de trabajo mejoren o fijando metas alcanzables que saquen lo mejor de cada uno en búsqueda de una mayor productividad que beneficie a toda la organización. Lo que se debe buscar en si es que los empleados se encuentren a gusto y suplan sus necesidades, tanto individuales como grupales, desde las más básicas hasta las más desarrolladas.
Para algunos investigadores, el liderazgo es simplemente un rol que emerge en cualquier interacción social. Es un proceso de mutua interacción entre los miembros de un grupo. Está definido por un conjunto de expectativas (o normas) compartidas por el grupo. Generalmente, el grupo espera de un determinado miembro comportamientos de líder, tales como el establecimiento de metas, la selección de estrategias, la elección de personas para tareas específicas, la evaluación de resultados y el reconocimiento de los aportes de los integrantes. La concepción del líder como hacedor y mantenedor de estructuras indica a un individuo pensando en un futuro y con el deseo de convertir ese pensamiento en realidad. Son esas estructuras (expectativas, esperanzas, visión y misión, símbolos, colores, entre otros) las que mantienen vivas la amalgama social para los miembros de cualquier organización. Por tener relación específica con las
Organizaciones transcomplejas, se analizan las características de algunos liderazgos, tales como el liderazgo motivacional y el liderazgo transformacional.
Romero (1999), define el liderazgo motivacional como “la influencia que unas personas ejercen sobre otras basadas en características personales estimuladoras del crecimiento de los demás” (p. 17). Una fuerte motivación al logro está relacionada con el poder positivo y la afiliación promotora de crecimiento. Son esas motivaciones las que un líder debe fomentar con sus pares. Para lograr esto, el líder tiene que ser una persona crecida o en proceso de crecimiento.
En los líderes organizacionales, la focalización de metas y resultados es una especie de “obsesión”. Las organizaciones actúan en medios cambiantes e innovadores en los cuales se garantiza el éxito. La motivación del poder interior es expresada en términos del manejo eficiente de su comportamiento emocional (autocontrol) y de su desenvolvimiento en el manejo de situaciones adversas (fortaleza). El poder exterior se describe como la capacidad de hacer respetar sus ideas y su persona. La autoestima que tenga como persona, cuidando su cuerpo como parte integral de su ser y nutriendo su espíritu con reflexiones propias y ajenas sobre la vulnerabilidad de la vida y la complejidad del individuo y la sociedad, son elementos que ayudan a fomentar la esencia del liderazgo.
En su obra Crecimiento psicológico y motivaciones sociales Romero (1999), plantea que un líder motivacional “debe poseer muchos rostros adorables” No uno sólo, como el rostro inmodificable del autoritario, sino muchos: tantos como sean necesarios para llegar hasta las personas con aquel mensaje que represente para ellas crecimiento y felicidad.
Rostros para rescatar de la depresión a la persona apabullada por alguna circunstancia adversa o para llevar a la meditación a quien con una espontaneidad temeraria cause dolor y aflicción a personas débiles. Rostros para tensar las cuerdas de esfuerzo, pero también para incitar la calma y el reposo por el recogimiento profundo. Rostros que estimulen la participación abierta, pero que igualmente conduzcan al goce de la soledad y la separación. Rostros que sin palabras expliquen la experiencia pasada y permitan dibujar el futuro provisor. Rostros, en fin, que reflejen la complejidad interior del ser humano y estimulen la construcción de todas las alternativas que lleven a la libertad de ser lo que desea ser. Por su parte, el líder transformador es una extensión natural del liderazgo motivacional.
Es así como, el crecimiento personal es importante, pero para que sea compartido integralmente se requiere del apoyo de la organización. Apoyar los cambios de los empleados significa que la organización, por ejemplo, refuerce las conductas de autodeterminación, toma de riesgos y búsqueda de la excelencia, entre otros.
Desde esta perspectiva, el liderazgo transformador posee un doble alcance dimensional: ejerce tanto cambios positivos en las personas como cambios en la organización referida a la nueva visión, nueva estructura y nuevas formas de desempeño. De esta forma, se observan los desafíos que las organizaciones enfrentan en su día a día:
•Exigencias externas: mayor productividad, mayor competitividad y actualización tecnológica.
La respuesta inevitable de las empresas ha consistido en disminuir sus costos operacionales, es decir, la reingeniería de los procesos. Para ello, identifican su producto principal, logran una organización más productiva y llevan así, al público, mejores ofertas de productos y servicios.
•Debido a las exigencias externas, la organización responde con una disminución de costos, lo que origina un impacto en el mercado competidor.
•Nuevas exigencias internas para lograr un trabajador proactivo, productivo, que participe en todos los procesos y se centre en los resultados y cuyos equipos organicen sus funciones de manera integral y armónica.
En este sentido, Morales (2000), considera que en las organizaciones transcomplejas, tanto empleados como gerentes necesitan tener competencias personales, técnicas y gerenciales. Esto es así porque todos comparten gran parte de los roles y responsabilidades. Ya los límites de funciones y tareas dejan de estar demarcados como antes y cada cual tiene el compromiso de hacerse competente en todos los aspectos necesarios para el éxito de la organización. (p. 2). Esa nueva organización tiene que ser conceptualizada como un sistema total, el trabajo como un proceso conocido y manejado por todos los trabajadores como seres capacitados para actuar en cualquier parte del proceso.
El cambio exige mayor velocidad de respuesta y organizaciones flexibles. La tendencia a agrupar empleados según sus competencias, ha hecho que se creen equipos de calidad, tareas específicas, proyectos sociales, gerenciales y multifuncionales. Define entonces, a un equipo como un grupo de personas interdependientes con destrezas complementarias, que tienen un compromiso y unas metas de desempeño comunes; mutuamente responsables por su éxito; y que se preocupan por obtener resultados de calidad sin que la amistad sea una condición sine qua non.
Que en ese sentido, el equipo auto-dirigido genera confianza en la capacidad de cada integrante para asumir todas las metas. Genera, al mismo tiempo, un alto compromiso y expectativas casi ilimitados. Puede satisfacer necesidades sociales en la medida que los miembros se conocen, se entienden y se integran. De esta manera, el trabajo se hace humano, estableciendo redes genuinas de ayuda. Un grupo de personas que comparten tareas y un lugar en la organización no es un equipo si entre ellos no existe interacción verbal eficiente y con una dirección determinada.
La comunicación tiene que ser abierta y sincera, es decir, ninguno de sus miembros debe tener agendas ocultas; además, deben utilizar expresiones adecuadas que estimulen la conversación y el aporte de todos en el equipo. Por ello es tan importante la tarea de escuchar (y no sólo de oír), los mensajes deben ser verificados, y el lenguaje no puede ser ambiguo ni levantar barreras entre los interlocutores.En las organizaciones se elimina la comunicación vertical. La comunicación fluye en cualquier dirección, conformando una red en la cual todos los individuos participan por igual. Todos son considerados personas capaces de crear, modificar, integrar y orientar al equipo hacia sus metas.
Después de todo expuesto, se puede concluir que la motivación desde el marco de la organización transcompleja, está enfocada a profundizar y complementar aspectos sociales que han estado presentes desde sus inicios, tomando en cuenta que en algunas empresas este rasgo social no era vital, pero que hoy en día en toda organización es fundamental considerar al ser humano en su totalidad. Por lo que se requiere de un liderazgo motivacional, transformador, de visión compartida, y de competencias para lograr una organización perdurable, tanto en el tiempo como en sus acciones.
“...la conciencia de la complejidad nos hace comprender que no podremos escapar jamás a la incertidumbre y que jamás podremos tener un saber total: la totalidad es la no verdad....”
Edgar Morín
Referencias
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-Barroso, M. (2001).Meditaciones Gerenciales. Editorial Galac. Caracas. Venezuela
-Becerra, G., Garrido, a., Gil, r., Gutiérrez, G., Romero, C. y Sánchez, I. (2008).Gestión del capital intelectual en las organizaciones. Papel de trabajo para optar al grado de Estudios post-doctorales en Gerencia de las Organizaciones. Universidad Rafael Belloso Chacín, Maracaibo.
Chiavenato, A. (1997). Administración de Recursos Humanos. Segunda edición-Macgrau Hill. México
-Debates IESA (2004). La Nueva Ola del Liderazgo IX. Caracas. Venezuela.
-Gil, R. y Toba, C. (2009). Hacia una Teoría de los Modelos Organizativos Transcomplejos como aspiración socio-eco-planetaria. Sabeurla. Revista Visión Gerencial. Mérida. Venezuela.
-Guédez, V. (2006). Ética y Práctica de la Responsabilidad Social Empresarial. Caracas: Editorial Planeta.
-Morales, N. (2000). Equipos Auto Dirigidos en Acción. Mérida, Venezuela: royga.
- Morin, E (2003). Introducción al Pensamiento Complejo. Barcelona: Ed Gedisa
-Romero, O. (1999). Crecimiento Psicológico y Motivaciones Sociales. Mérida. Venezuela.
-Villegas, C. (2004). La Nueva Ciencia Transcompleja.: Postdoctorado en Ciencias de la Educación. Venezuela: UBA
-Villegas, C. y Otros, (2005). La Investigación: Un Enfoque Integrador Transcomplejo. Venezuela: UBA
Excelente enfoque. Gracias por compartirlo.
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